科技重大经管联合党支部 刘卫锋
      大连化物所从来就不缺乏争取一流的基因。1949年建所伊始，新中国遭到西方国家封锁，科技工作与世界交流极少。但是当时我所很多科学家都是刚刚从海外回来报效祖国，很多工作都是与世界同步。2014年，中国科学院提出“率先行动”计划，要在2020年将全院1/3的研究所建成世界一流研究所。作为中科院的一名长期的排头兵，我所提出2020年在全院率先建成世界一流研究所的宏伟目标，但是要将美丽的愿景变为现实，必须解决好两个问题。
      一、世界一流研究所是什么样子？或者说，什么样的研究所才可以称得上世界一流研究所？长途跋涉前一定要保证行进在正确的方向，否则越不辞辛劳，距离心中的目的地越远。蒲慕明是中科院在知识创新工程中聘请的第一位外籍研究所所长，他通过在上海神经研究所的工作对中国科技界的现状有了深刻的认识和了解。2005年，蒲慕明作了《关于在中国构筑世界一流研究所的若干思考》的报告，报告中他对世界一流研究所具有的基本特征归纳为五点，即有利于科研探索的学术环境和管理机制、杰出的科研人员、一流的科研产出、严格的评估体系、高水平的研究生与博士后教育。科研单位存在的终极价值就是科研产出，而学术环境、管理机制、评估体系等则是保障科研产出的前提条件，世界一流的科研产出需要世界一流的前提条件。遗憾的是，蒲慕明所长在报告中并没有告诉我们什么样的科研产出才是世界一流的。
      现在的世界很多元，多元到我们目不暇接。物极必反，针对这种情况，大家只好采用最简单、最直观的方法来评判，那就是设置一些指标，加权量化，然后排序即可。科研单位也不例外，SCI、影响因子、总引用次数、他引次数、H指数、专利申请数/授权数等应运而生。现在，一些科研人员被影响因子所束缚，论文投稿前首先考虑杂志的影响因子。但有趣的是，很多获得诺贝尔奖的成果并不是发表在Science/Nature上面。
      科研产出的本质应该是科研活动的一次产出，也就是科研活动直接收获的成果；现如今所谓的科研产出实际是科研活动的二次产出，也就是将科研活动收获的成果整理出来发表的论文或者专利、获奖等。二次产出由一次产出衍生而来，却反过头作为评价一次产出的依据，岂不怪哉！科学技术是为人民大众服务的，但是必须承认，科学技术自身却是小众的，用简单归一的影响因子的确可以让每一位人民大众都能判断出科研产出的优劣高下，但这是表面现象，是不靠谱的。评价指标太清楚、太直观，一刀切，得出的结果往往不能获得广泛认可，有时模糊一点反而更好。如果有一天，我所基础研究的成果能够经常在顶级学术会议上提及，我所开发的技术在国内外市场上获得应用，那时候我所就可以称作世界一流研究所了。
      二、如何判定制约我所发展成为世界一流研究所的因素并予以攻克？现代科研进入我国的时间比西方国家晚了很多年，我国科技水平比西方国家落后也在情理之中，对于这一点我们要有平常心。但是，我们决不能甘于现状，一定要有赶超先进的决心和信心。
社会要协调发展，靠的是生产力与生产关系的相互促进。生产关系一定要适合生产力发展的状况，是人类社会发展的普遍规律。对于科研机构而言，科研活动的水平就是生产力，科研活动的组织模式、体制机制就是生产关系。在“率先行动计划”之前，中科院已经实施了多次改革。最近的一次就是1998年开始的“知识创新工程”，实施了PI制，就像当年农村改革包产到户一样，最大程度地释放了科研人员的创新活力。经过17年的快速发展，中科院科研成果产出的数量和质量都取得了日新月异的进步。现在，中国SCI论文数量达到21.3万篇,居全球第2位,专利申请量连续4年排名世界第一，但我国科技水平以及对经济社会的贡献率远远低于美日等发达国家，我国现在需要真正原创性的成果以及自主核心技术，这些都是所谓的高论文发表量和专利申请量无法带来的。遗憾的是，PI制在释放科研人员创新活力的同时也逐渐在意识形态和组织模式方面在研究组、研究所之间筑起了屏障，造成了组与组之间、所与所之间难以合作的局面。
      为打破目前单打独斗的局面，2014年8月，中科院发布了《中国科学院“率先行动”计划暨全面深化改革纲要》，对所属的100多个研究机构按照创新研究院、卓越创新中心、大科学研究中心、特色研究所等4种类型进行分类改革。4类研究机构实行分类定位、分类评价、分类管理，同时又彼此合作、相互衔接、动态转换。但是，研究所要打破PI制，仅仅靠申报某类研究机构是远远不够的。李克强总理曾经说过，触动利益比触动灵魂更难。在很多改革的重要节点上，为了维持稳定而不得不牺牲一些重要的原则，导致改革的效果大打折扣。
      对于我所而言，要在2020年把我所率先建设成为世界一流研究所，我所可以采取多种措施稳步推进改革，克服PI制的缺陷，促进重大成果产出。一、将研究组考核体系由“唯物”向“唯学”转变，以科研工作的学术质量、重大成果产出为评判依据，而不是简单地以经费、论文、专利等一系列指标加权计算。二、将员工引进模式由“因人设庙”向“因庙找人”转变，新人或新研究组必须符合我所科研布局，与我所发展战略相契合。三、为了给研究组长营造专心致研的环境，要减少研究组长在行政管理方面的事务，将研究组长的定位逐渐由“老板”重新回归到“学术带头人”上来。